El arduo trabajo de desarrollar un nuevo gerente comienza en el momento de la promoción. desafortunadamente, demasiados gerentes superiores se equivocan completamente. identifican a un individuo con “potencial de liderazgo”, extienden una promoción, financian un curso de capacitación y luego desaparecen, dejando que el gerente por primera vez se agite y a menudo falle.
Esta fórmula defectuosa es dolorosa para todas las personas involucradas y costosa para la organización. lamentablemente, este proceso se repite en todas las organizaciones.
configurado para fallar
muchos gerentes expresan su decepción por la forma en que fueron iniciados en puestos gerenciales. los gerentes por primera vez a menudo describen que se les deja “hundirse o nadar” en su nuevo rol. armados con poco contexto para los desafíos de dirigir y desarrollar a otros, los gerentes novatos con frecuencia recurren a prácticas microcontrolentes y draconianas.
Algunos altos ejecutivos creen que la capacitación en el trabajo es la mejor y la única forma de aprender a administrar.
Si está involucrado en la identificación de supervisores o gerentes por primera vez, su compromiso con las siguientes actividades de mentoría y entrenamiento reducirá significativamente las probabilidades de agotamiento y fracaso del gerente por primera vez.
permanecer involucrado
permanecer involucrado es crucial para su nuevo gerente. El éxito o el fracaso de este individuo es su responsabilidad. son un reflejo de usted y su liderazgo. se lo debe a usted mismo, al nuevo gerente y al equipo extendido hacer todo lo que esté a su alcance para ayudar a que el proceso de inicio tenga éxito.
definir el enfoque y valores de liderazgo temprano
una pregunta que podría repetir regularmente y que funciona perfectamente aquí: “ al final de su tiempo con este equipo, ¿qué quiere que digan que hizo?” practique a los gerentes desafiantes en todos los niveles para articular qué representan y qué quiero ser conocido por Si bien las perspectivas cambian con el tiempo, ejecutar esta actividad con un nuevo gerente los obliga a articular sus principios de filosofía y valores de liderazgo.
ofrecer comentarios y comentarios
nada supera la observación en una variedad de entornos para desarrollar una comprensión de dónde un individuo está teniendo éxito y luchando. Si bien no tiene que estar presente constantemente, una combinación de observaciones planificadas y espontáneas lo ayudará a ofrecer comentarios significativos y orientación de coaching.
extender los programas de capacitación más allá del aula
Con demasiada frecuencia, el aprendizaje termina con el programa de capacitación. trabaje duro para ayudar a su gerente a implementar, aplicar y extender la capacitación más allá del evento real. aliente al individuo a desarrollar y presentarle un plan de acción posterior al programa. recuerde revisar el progreso contra el plan en sus sesiones regulares de entrenamiento.
reunirse regularmente con su nuevo gerente
interesarse en su nuevo gerente. hágales preguntas diseñadas para hacerles pensar sobre sus interacciones con su equipo. Las preguntas que puede hacer son:
- ¿como estas?
- que esta funcionando
- que no es
- ¿Cuál es la parte más difícil del nuevo rol para ti?
- ¿Cómo sientes que tu equipo te responde?
- ¿por qué?
- ¿Qué crees que deberías hacer al respecto?
- ¿Qué harás diferente la próxima vez?
prescribir un mentor
Su participación en este proceso es necesaria. sin embargo, ayuda si el nuevo gerente tiene un compañero con quien discutir temas difíciles y compartir experiencias. tener a alguien a quien recurrir y actuar como guía es un activo valioso cuando se desempeña en un nuevo rol.
comenzar lentamente
asigne al nuevo gerente tareas más pequeñas al principio para aumentar la confianza, a menos que esto no sea posible. A medida que su gerente muestre competencia en los fundamentos, aumente la escala y el alcance de los desafíos. La exposición oportuna y deliberada a desafíos cada vez más difíciles acelerará el desarrollo y ayudará a identificar fortalezas y brechas adicionales.
dar al nuevo gerente una salida durante el primer año.
No todos están dispuestos a administrar. Si usted o el nuevo gerente deciden que no está funcionando, proporcione una ruta de salida y permita que el individuo regrese a un rol contribuyente. La promoción nunca debe ser una prisión o una cadena perpetua. ni esta iniciativa de desarrollo le debería costar a un buen empleado, o hacer que se sientan como un fracaso.
El desarrollo del talento de liderazgo en su equipo y en su empresa ofrece un notable retorno de la inversión. no solo beneficia a todos los involucrados en el momento, sino que también crea una cultura de mentoría que continuará generando ganancias en el futuro.
