las decisiones están en el centro de todas nuestras actividades diarias de gestión y liderazgo. algunas decisiones son bastante fáciles; Existe una política que dicta la opción correcta dado un conjunto de circunstancias. otros, incluidas las opciones de dirección, resolución de problemas e inversión, están menos programados o estructurados y, por lo general, implican mayores riesgos.
Es esta última agrupación de problemas no estructurados la que pone a prueba sus habilidades como tomador de decisiones e impacta su éxito final como gerente. acerta estos problemas la mayoría de las veces y prosperas. si se equivocan con demasiada frecuencia, y los responsables de seleccionarlo para responsabilidades adicionales perderán la fe y buscarán personas en las que puedan confiar con las grandes decisiones.
cuidado con permitir que las emociones influyan indebidamente en tus decisiones
Las emociones y las decisiones grandes y complejas no se mezclan. o motivan un apuro por juzgar o ralentizan nuestro proceso hasta arrastrarnos. cuando nos sentimos presionados, nuestro cerebro lógico está en segundo plano, mientras que el resto de nuestra materia gris trabaja horas extras para descubrir cómo moverse más allá del estrés.
orientación: si la situación está emocionalmente turbada, resista la prisa por decidir y dé un paso atrás y obtenga ayuda para analizar el problema y las opciones de manera objetiva. use las herramientas que se detallan a continuación para ayudar a replantear y evaluar sus opciones y expectativas.
no se centre en un solo cuadro positivo o negativo
La investigación muestra que cuando enfrentamos el mismo problema descrito como positivo o negativo, tomaremos decisiones diferentes. vale la pena buscar soluciones a problemas complejos desde múltiples ángulos ajustando su encuadre.
orientación: use múltiples marcos y luche por desarrollar decisiones independientes para cada marco. Por ejemplo, si un competidor hace un nuevo movimiento audaz en el mercado, puede percibir esto como un gran negativo para su empresa. este marco podría exigir una respuesta yo también. en cambio, reformule el problema para indicar que el competidor ha optado por centrarse en esta nueva área y será menos capaz de invertir o responder a sus movimientos en otras áreas. Su desafío ahora es identificar posibles áreas de oportunidad que el movimiento de la competencia haya dejado al descubierto.El encuadre marca la diferencia.
cultivar una relación de “confiar pero verificar” con los datos
Si bien todos hablamos de decisiones basadas en datos, debemos tener cuidado de anclar solo los datos que respaldan nuestra posición e ignorar otros datos o extraer inferencias imperfectas de los datos limitados que tenemos delante. y, por supuesto, la calidad y la fiabilidad de los datos siempre deben cuestionarse.
orientación: resista simplemente recurrir a los datos que tiene delante y pregunte: “¿qué datos necesito / necesitamos para tomar esta decisión?” busque datos que arrojen luz sobre el tema, independientemente de si respalda o rechaza una dirección. solicite ayuda para evaluar la integridad y objetividad de los datos, y aliente a otros a desafiar sus inferencias para minimizar las posibilidades de que interprete selectivamente la información.
cuidado con las trampas de decisión, particularmente en entornos grupales
dondequiera que los humanos se reúnan, aportamos nuestros prejuicios, historias y valores para influir en nuestro pensamiento. La estructura de poder o los problemas de personalidad en una configuración grupal pueden suprimir el diálogo abierto. los grupos son propensos a enamorarse de su solución, suprimir objetivos y puntos de vista externos. La teoría sugiere que un grupo debería ser capaz de tomar una decisión superior a la del individuo más inteligente del grupo. Sin embargo, hay más de unos pocos comportamientos humanos complejos que se interponen en el camino de este resultado ideal pero noble.
orientación: obtenga ayuda. invite a un extraño externo a monitorear las conversaciones grupales, cuestionar los supuestos e identificar posibles dificultades en el proceso. Este simple paso a menudo se ignora, pero es de bajo costo y puede evitar que usted y su equipo se salgan de un precipicio de decisión.
cuidado con la tendencia a revertir decisiones con demasiada facilidad
Si bien es apropiado ajustar una decisión basada en las lecciones aprendidas o la disponibilidad de evidencia nueva y convincente, demasiados gerentes son víctimas de la duda o de los continuos esfuerzos de cabildeo de otros. cambie de rumbo con demasiada frecuencia y aumentará el estrés y la frustración en su equipo.
orientación: utilice un diario de decisiones y capture en forma larga el problema, el marco (s), los supuestos, las expectativas y el marco temporal para evaluar los resultados. ¡haga que las personas involucradas en el proceso de toma de decisiones firmen el registro! Es sorprendente cuán firme se vuelve una decisión cuando tienes que firmar un documento que indica que estás de acuerdo con la decisión. y, por supuesto, asegúrese de que exista un proceso de gestión de cambios si los eventos realmente requieren un ajuste del curso.
aprender de decisiones anteriores y seguir mejorando
enfoque fortaleciendo sus capacidades de toma de decisiones como lo haría con su programa de acondicionamiento físico evaluando el progreso y los resultados y ajustando sus comportamientos futuros en consecuencia.
orientación: mantenga un diario personal de decisiones además del diario grupal sugerido anteriormente. Acostúmbrese a volver regularmente a este diario y compare los resultados con las expectativas. Si difieren materialmente, vuelva a examinar sus suposiciones. Busque fallas en su pensamiento o problemas con los datos. Tómese el tiempo para reflexionar sobre las lecciones aprendidas. Anote cómo mejorará el proceso la próxima vez que se enfrente a una decisión similar.
Enseñe a su equipo a tomar mejores decisiones
vivimos y trabajamos en un mundo de proyectos y equipos, y los gerentes efectivos invierten tiempo en ayudar a sus equipos a aprender a navegar los problemas difíciles relacionados con las decisiones que encuentran efectivamente.
orientación: todas las lecciones anteriores se aplican a grupos. Enseñe a sus equipos cómo usar múltiples marcos, cómo evaluar las necesidades de datos y cómo evaluar la integridad de los datos. enséñeles a evitar las trampas involucrando a personas externas objetivas y pídales que registren decisiones y expectativas. Si el equipo existirá por más de la duración de un proyecto individual, responsabilice al equipo de evaluar y fortalecer de manera medible la eficacia de la toma de decisiones a lo largo del tiempo.
el resultado final por ahora:
las decisiones dan vida a las acciones y, como sugirió el fallecido gurú de la gestión, Peter Drucker, “las acciones en el presente son la única forma de crear el futuro”. En mi experiencia, los gerentes que trabajan deliberadamente para fortalecer su eficacia en la toma de decisiones, prosperar. no solo toman las grandes decisiones que ponen en marcha las acciones, sino que desarrollan un promedio de bateo que impresiona a los jefes y gana responsabilidades adicionales. deje de tomar decisiones e implemente un proceso deliberado para tomar decisiones más efectivas y fortalecer su efectividad con el tiempo.
