10 consejos para ayudarlo a llevar a cabo discusiones difíciles en el lugar de trabajo

Las conversaciones desafiantes son el alma de la mejora del rendimiento y la resolución de problemas para los gerentes en todos los niveles. desafortunadamente, muchos gerentes demoran la realización de estas conversaciones por temor a represalias o porque creen que la conversación pondrá en peligro su relación con la otra parte. Es esencial tener control sobre esas emociones, y la mejor manera de desarrollar confianza para entregar conversaciones difíciles es seguir un proceso estructurado.

1. haga el trabajo de planificación: su observación de los comportamientos en cuestión y su capacidad para conectar esos comportamientos con el negocio son esenciales. sepa a dónde quiere que vaya la conversación. Los verdaderos maestros de retroalimentación desarrollan la disciplina para escribir y practicar su apertura de conversación planificada. ¡La planificación previa evita el mal desempeño!
2. la puntualidad es esencial: si alguna vez recibió una evaluación anual de desempeño que incluyó críticas de algo que supuestamente hizo o no hizo hace unos meses, sabe lo inútil que es la retroalimentación obsoleta. Es su trabajo como gerente asegurarse de que los comentarios sean conductuales, centrados en los negocios y oportunos. mi compañero de escritura para mi primer libro, lecciones prácticas de liderazgo, sugirió que el valor de la retroalimentación constructiva disminuía en un 50% cada día que demoraste en darlo.
   Si las emociones son calientes, deja que las cosas se enfríen un poco. Si bien acabo de implorarle que brinde comentarios oportunos, lo más cerca posible del incidente, si las cosas se calientan, tómese un día para que se enfríen un poco. simplemente no dejes que permanezca por mucho tiempo.
3. elija el entorno: si su tema difícil es potencialmente vergonzoso o anticipa una respuesta emocional, evite los entornos de oficina abierta o salas de conferencias con ventanas de vidrio. no se equivoque en el otro lado seleccionando una configuración diseñada para intimidar. Un entorno neutral y privado es lo mejor para conversaciones más difíciles. Si tiene miedo de las repercusiones físicas, consulte con su representante de recursos humanos que puede decidir estar presente con usted.
4. prepare su actitud: es esencial entrar en estas discusiones con un sentimiento de confianza y un comportamiento que demuestre que está tranquilo y comprometido con un resultado positivo. su tono de voz, lenguaje corporal y contacto visual son importantes. recuerde, esta conversación es importante para su negocio, su equipo y la persona que se sienta frente a usted. maneje usted mismo para representar el nivel correcto de resolución con el nivel correcto de preocupación por el bienestar de la otra parte.
5. use la oración de apertura que preparó en la sesión de planificación: un buen abridor identifica el comportamiento, lo vincula con el impacto del negocio e indica la necesidad de un cambio. no te sientas obligado a alabarlo. Si bien algunos profesionales de la retroalimentación aprecian la respuesta constructiva “intercalada” con positiva, muchos creen que esto simplemente confunde el mensaje. y, por supuesto, debe dar comentarios positivos, cuando se obtienen, temprano y con frecuencia.
6. no pierda el control de la conversación: más de unos pocos gerentes bien intencionados se han encontrado al revés en estas conversaciones. si el participante responde a su declaración de apertura con algo como, “bueno, lo hubiera hecho si fuera un mejor gerente”, no se ponga a la defensiva y deje que la conversación se convierta en una discusión sobre su desempeño. Una respuesta razonable podría ser: “John, esta conversación trata sobre el comportamiento que describí y el impacto que tiene en nuestro negocio, no sobre mi desempeño”.
7. no se descarrile con las obras hidráulicas: tanto hombres como mujeres llorarán ocasionalmente y, aunque son incómodos, a menudo es la forma individual de responder al estrés. prepárate con un pañuelo de papel. déles tiempo para que compongan. Si es necesario, tome un breve descanso. puede ser empático con la situación, simplemente no deje que las lágrimas descarrilen su enfoque en llegar a la resolución correcta.
8. Promueva un diálogo: la mejor respuesta y las conversaciones centradas en el comportamiento son las discusiones, no los monólogos. la otra parte le dará vacantes para crear una discusión cuando sea apropiado. sondear para confirmar la comprensión y pedir ideas sobre cómo fortalecer o cambiar el comportamiento en cuestión. usted sabe que está funcionando cuando la parte receptora ofrece ideas sobre sus propias mejoras.
9. recuerde trabajar hacia su dirección planificada para la conversación: si el comportamiento es una habilidad o conocimiento relacionado, prepárese con ideas para la capacitación. Si se trata de entrenamiento para reforzar la confianza o alentar al individuo a dar el siguiente paso, póngase su sombrero de entrenador. Si el tema se centra en un comportamiento inaceptable, reitere el impacto comercial del comportamiento y ofrezca asesoramiento claro para evitarlo en el futuro. Cuando se trata con los temas más difíciles de desempeño o comportamiento, debe haber implicaciones para el incumplimiento.
10. construyan un plan de acción juntos: una vez que hayan obtenido claridad sobre el tema, trabajen juntos para definir el camino a seguir. acordar un plan de acción y establecer una fecha clara para el seguimiento y discutir el progreso.

la mayoría de los gerentes se estancan en llevar a cabo lo que perciben será una conversación difícil. El otro secreto es que la mayoría de la gente quiere comentarios y quiere mejorar. En una encuesta tras otra en mis talleres, las personas expresan abrumadoramente que desean que sus gerentes les den más comentarios, tanto constructivos como positivos. en lugar de retrasar este plan de debates para mejorar el rendimiento, la carrera y el negocio para el éxito y utilizar el proceso y los consejos anteriores para ayudarlo a fortalecer su rendimiento con esta herramienta de administración crítica.